Περιοδικό LOBBY (ΠΟΛΙΤΙΚΗ - ΧΡΗΜΑ - ΜΜΕ) τεύχος 13 / Φεβρουάριος 2002
 "ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ"

Άρθρο του ΔΗΜΗΤΡΗ ΚΟΥΣΕΛΑ

    1. Βασικές τάσεις και προβλήματα.
Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις, που τα τελευταία χρόνια έχουν πολλαπλασιαστεί στον τραπεζικό κλάδο, αντανακλούν την προσπάθεια αναδιοργάνωσης και αναδιάταξης των Τραπεζών, με κύριο στόχο τη δημιουργία ισχυρών τραπεζικών επιχειρήσεων και ομίλων, ικανών:
     να ανταπεξέλθουν στο διεθνή ανταγωνισμό
     να βελτιώσουν την αξιοποίηση του επιχειρησιακού και του ανθρώπινου δυναμικού τους,
     να αξιοποιούν και να ενισχύουν τις οικονομίες κλίμακος και τις συνέργιες που οφείλουν να αναπτύσσονται στα πλαίσια των σύγχρονων επιχειρηματικών οργανισμών. Ωστόσο, όσο και να εμφανίζονται ως κυρίαρχη τάση ή, σχεδόν, ως νομοτέλεια, οι εξαγορές και κυρίως οι συγχωνεύσεις δεν είναι εύκολο εγχείρημα. Απαιτούν λεπτομερή και επίπονο σχεδιασμό, καλή προετοιμασία και στοιχειώδη συμπληρωματικότητα στις δραστηριότητες των συγχωνευόμενων επιχειρήσεων.
    Από τη διεθνή εμπειρία έχει διαπιστωθεί ότι σε κάθε περίπτωση ιδιοκτησιακής μεταβολής λειτουργούν, κατά κανόνα σε βάρος της απασχόλησης και των εργασιακών δικαιωμάτων, 3 βασικές επιδράσεις: 
     η Επίδραση εξαγοράς: οδηγεί σε γενικότερες περικοπές κόστους, κυρίως εργασιακού, με ανασχεδιασμό/ εξορθολογισμό / κατάργηση επικαλυπτόμενων λειτουργιών, εξωτερίκευση άλλων, αλλά και με ευρύτερες εφαρμογές αυτοματοποίησης και κατάργησης θέσεων εργασίας
     η Πολυεθνική επίδραση (εάν ο αγοραστής είναι ξένη πολυεθνική επιχείρηση): αξιοποιεί τις υφιστάμενες διαφορές στα εθνικά συστήματα εργασιακών σχέσεων και τη δυνατότητα του «διαίρει και βασίλευε» για την απορύθμιση των εργασιακών σχέσεων και τη μείωση του εργατικού κόστους.
     η Επίδραση στην επιχειρησιακή κουλτούρα: τάση για επιβολή ενός νέου (συχνά εισαγόμενου) στυλ διοίκησης και διαμόρφωσης των εργασιακών σχέσεων, με βάση τις προδιαγραφές οργάνωσης και τη φιλοσοφία διοίκησης της αγοράστριας εταιρείας, δημιουργώντας συχνά προβλήματα, ανισότητες, περικοπές δικαιωμάτων και εργασιακές τριβές.
    Τα παραπάνω επιβεβαιώθηκαν σε μεγάλο βαθμό από τις μέχρι σήμερα έρευνες και από τις εμπειρίες μας στον τραπεζικό κλάδο. Ειδικότερα:
     ακόμα και εάν παρέχονται εγγυήσεις για την απασχόληση γενικά, σε ορισμένες περιπτώσεις δημιουργείται ανασφάλεια για τους όρους, τη διάρκεια και τις προοπτικές διατήρησης των θέσεων εργασίας για τους ήδη απασχολούμενους, με κύρια αιχμή τη φύση και τη σταθερότητα της εργασιακής σχέσης.
     μετά τη δημιουργία ιδιαίτερα ετερογενών καταστάσεων στην ίδια επιχείρηση, ανάλογα με την αρχική προέλευση των εργαζομένων, εμφανίζονται σοβαρά προβλήματα διασφάλισης των υφιστάμενων ασφαλιστικών δικαιωμάτων και των αντίστοιχων προσδοκιών, κάτι που ανέδειξε την ανάγκη ενιαίας και βιώσιμης λύσης του ασφαλιστικού για τον κλάδο μας.
     η επιλεκτική εξοικονόμηση ή η δραστική περικοπή κόστους εργασίας, που συνοδεύει συνήθως μια «ακριβή» εξαγορά, με στόχο να υπάρξουν άμεσα αποτελέσματα για τους επενδυτές – μετόχους, συμβαδίζει με αλλαγές στον τρόπο αμοιβής (αμοιβή-πακέτο) και με δημιουργία αδιαφάνειας στη σχέση ελάχιστων νομίμων και καταβαλλόμενων αποδοχών. Παρουσιάζεται αδυναμία σύγκρισης μεταξύ των διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων/ θέσεων εργασίας, και αύξηση της σημασίας των πρόσθετων αμοιβών (bonus κλπ), χωρίς σαφή κριτήρια αξιολόγησης και διανομής.
     σημειώνονται απόπειρες μονομερούς επιβολής νέων συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης, προαγωγών, επιλογής, ανάδειξης και τοποθέτησης στελεχών, αλλά και νέων Κανονισμών εργασίας, με στόχο να ανατρέψουν (παρά τις περί του αντιθέτου εγγυήσεις των νόμων και των κοινοτικών οδηγιών) σημαντικό μέρος των δεσμεύσεων του προηγούμενου εργοδότη στο προσωπικό του ή να αρνηθούν στα συνδικάτα το δικαίωμα στη διαβούλευση και τη διαπραγμάτευση, ακόμα και στην πληροφόρηση.
     ασκούνται πιέσεις για πλήρη χρονική, γεωγραφική, επαγγελματική κινητικότητα – διαθεσιμότητα των εργαζομένων και των στελεχών, προκειμένου «να έχουν θέση και προοπτική» στην ενιαία επιχείρηση. Κατάσταση που οδηγεί σε συστηματικές παραβιάσεις συλλογικών ρυθμίσεων και συμφωνημένων, ακόμα και σε κλαδικό επίπεδο (ωράριο, άδειες, υπερωρίες κλπ)
     συνολικά, σε πολλές περιπτώσεις επιχειρείται άμεση, αν όχι βίαιη, αλλαγή της υπάρχουσας επιχειρησιακής ιεραρχίας, κουλτούρας και πρακτικής. Πρόβλημα ιδιαίτερα έντονο στις συγχωνεύσεις ιδιωτικών Τραπεζών με Τράπεζες που ανήκαν στον ευρύτερο δημόσιο τομέα και είχαν εξαιρετικά δομημένο (και σε μεγάλο βαθμό διαμορφωμένο διμερώς), εργασιακό και διοικητικό καθεστώς. Πρόβλημα που συχνά δημιουργεί φαινόμενα οξύτατης δυσαρέσκειας και φυγής στελεχών προς τρίτες, ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, με αποτέλεσμα υποβιβασμό της αξίας, σε ανθρώπινο και στελεχιακό δυναμικό, της ενιαίας επιχείρησης
     δημιουργείται, σαν αποτέλεσμα της συγχώνευσης και συχνά διατηρείται ηθελημένα προσωπικό «πολλών ταχυτήτων» στο εσωτερικό της ενιαίας επιχείρησης. Ορισμένες φορές η κατάσταση αυτή παίρνει διαστάσεις «επιχειρησιακού ρατσισμού», συνήθως σε βάρος του προσωπικού της εξαγορασθείσας/ απορροφώμενης επιχείρησης.
     σημειώνονται επίσης σοβαρά προβλήματα στην ενότητα της συλλογικής έκφρασης, στην αρμοδιότητα, στην αντιπροσωπευτικότητα, γενικότερα στην αναγνώριση των υφιστάμενων συνδικαλιστικών φορέων από το νέο εργοδότη. Απόπειρες επιλεκτικού χειρισμού της συλλογικής εκπροσώπησης από αυτόν, δεν είναι καθόλου άγνωστες στο χώρο μας.
     δεν λείπουν οι απόπειρες παράκαμψης ή και αμφισβήτησης των συλλογικών διαπραγματεύσεων, σε κλαδικό ή και σε επιχειρησιακό επίπεδο, με ανάλογη προσπάθεια αναγόρευσης του διευθυντικού δικαιώματος σε απόλυτη και αποκλειστική ρυθμιστική αρχή για τα εργασιακά θέματα της επιχείρησης
     παράλληλα, πληθαίνουν, μέσα στην έντεχνα καλλιεργούμενη αβεβαιότητα για το τι εξακολουθεί να ισχύει και τι όχι στην ενιαία επιχείρηση, οι παραβιάσεις κλαδικών – επιχειρησιακών ρυθμίσεων, κυρίως στα θέματα διαβούλευσης, αδειών και ωραρίου, κατάσταση που δημιουργεί αυξημένες ανάγκες παρέμβασης από τα αρμόδια όργανα εποπτείας (Επόπτες Εργασίας).
    Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι τέτοιες εξελίξεις επηρεάζουν σημαντικά τους όρους διαμόρφωσης, την ομαλότητα και την ποιότητα των εργασιακών σχέσεων του κλάδου μας, σήμερα και στο μέλλον.Γι’ αυτό και με πρωτοβουλία της ΟΤΟΕ πιέσαμε όχι μόνο να υπάρξει κατάλληλος διάλογος με τους εργοδότες για την αποτροπή τέτοιων ακραίων ή και σαφώς παράνομων πρακτικών, αλλά ζητήσαμε από την Πολιτεία, με την υποβολή συγκεκριμένης πρότασης για νομοθετική ρύθμιση, να υπάρξουν, σε αντιστάθμισμα των ήδη σοβαρών δημοσιονομικών κινήτρων για τις συγχωνεύσεις, τα κατάλληλα πλαίσια, μέτρα και κυρώσεις, έτσι ώστε:
η συγχώνευση να μη γίνεται πηγή αλλεπάλληλων βλαπτικών συνεπειών για τους εργαζόμενους. Ειδικότερα:
    - να μην εισάγει διακρίσεις στις προαγωγές, στα οικονομικά κίνητρα, στην ανάδειξη και την αξιοποίηση στελεχών, ανάλογα με την επιχείρηση προέλευσης
    - να διασφαλίζει, μέσα από τον απαιτούμενο διάλογο, την ομαλή σύγκλιση δικαιωμάτων και ρυθμίσεων για την επίτευξη διαφάνειας και ίσης μεταχείρισης για όλο το Ανθρώπινο Δυναμικό που απασχολεί η ενιαία επιχείρηση. Δηλαδή την κατάλληλη ένταξη και συνύπαρξη διαφορετικών εργασιακών συνόλων και δικαιωμάτων, σ’ ένα κατά το δυνατόν ενιαίο και λειτουργικό εργασιακό, μισθολογικό και διοικητικό σχήμα.
    σε περιπτώσεις εξαγοράς – απορρόφησης –συγχώνευσης, να τίθεται υπ΄ όψιν των ενδιαφερόμενων μερών επιχειρησιακό, αλλά και «κοινωνικό σχέδιο» του αγοραστή. Δηλαδή, ο αγοραστής να δηλώνει τις προθέσεις του για την απασχόληση, τον τρόπο απορρόφησης τυχόν πλεονάζοντος προσωπικού, τις ευκαιρίες καριέρας στην ενιαία επιχείρηση, αλλά και τις μεθόδους με τις οποίες θα ενοποιήσει τα διαφορετικά εργασιακά-ασφαλιστικά καθεστώτα σε ένα ενιαίο και γενικά αποδεκτό σύνολο.
    να προβλέπεται, σε κάθε περίπτωση, ρήτρα μη χειροτέρευσης στα υπάρχοντα δικαιώματα του προσωπικού, ιδιαίτερα στο θέμα της φύσης και του τρόπου καταγγελίας των ατομικών συμβάσεων εργασίας.
    Η προοπτική νέων και σημαντικών επιχειρησιακών ανακατατάξεων, εξαγορών και συγχωνεύσεων δεν έχει εκλείψει, ούτε για τον κλάδο ούτε, φαντάζομαι, για το σύνολο της οικονομίας μας.

2. Η εμπειρία της ματαιωθείσας συγχώνευσης

    Σύμφωνα με τα δεδομένα διεθνών ερευνών, το 70% των συγχωνεύσεων που επιχειρούνται παγκοσμίως αποτυγχάνουν από εσφαλμένο ή ανεπαρκή σχεδιασμό, από μη συμβατότητα της κουλτούρας της μιας επιχείρησης με την άλλη, από υποτίμηση του ανθρώπινου παράγοντα και της πληροφόρησης, από προβλήματα και συγκρούσεις στελέχωσης, από λάθος χειρισμούς ή από υπαναχωρήσεις.

    Ανάλογα παραδείγματα έχουμε πολλά στην Ευρώπη, λ.χ. την αποτυχημένη απόπειρα συγχώνευσης της Deutsche Bank με την Dresner Bank και, πιο πρόσφατα, της Dresner Bank με την Commerzbank.

    Αυτά μας ήταν γνωστά όταν η Εθνική Τράπεζα και η Alpha εξήγγειλαν τη συνένωση των δυνάμεων, του δυναμικού και των ενεργειών τους για να δημιουργήσουν ένα ισχυρό επιχειρηματικό σχήμα ευρωπαϊκών διαστάσεων, κάτι που χαιρετίστηκε από την ελληνική και τις διεθνείς αγορές ως θαρραλέα στρατηγική απόφαση για τα δεδομένα του κλάδου, της χώρας και της οικονομίας μας.

Σταματήσαμε να στηρίζουμε το εγχείρημα όταν διαπιστώσαμε ότι, μετά την υπαναχώρηση κάποιων στελεχών και μετόχων της ALPHA, δεν τηρούντο τα συμφωνημένα ως προς τη στελέχωση και τη φυσιογνωμία του management, εθίγοντο συμφέροντα βασικών μετόχων της ΕΤΕ, που είναι τα ασφαλιστικά μας ταμεία, και γενικότερα δεν πληρούντο πλέον οι όροι και οι προϋποθέσεις για την επιτυχία του εγχειρήματος.

    Κάποιοι μας κατέκριναν γι’ αυτό. Και ισχυρίστηκαν ότι «δεν είναι δουλειά του σ.κ. να ανακατεύεται στα θέματα στελέχωσης και φιλοσοφίας του management στην ενιαία (μετά τη συγχώνευση) επιχείρηση».

    Σε μια προσπάθεια ερμηνείας της ματαιωθείσας συγχώνευσης ΕΤΕ-ALPHA, θα ήταν πολύ εύκολο, αλλά κατά τη γνώμη μου ισοπεδωτικό και τελείως εσφαλμένο, να ανάγουμε τα πάντα στην ασυμβατότητα «μεθόδων και κουλτούρας», στη γενικότερη αντίθεση δημόσιου-ιδιωτικού, «ασθενούς κρατικοδίαιτου – υγιούς ιδιωτικού τομέα».

Αυτά όμως δεν ίσχυσαν ούτε στο ελάχιστο στην περίπτωση που εξετάζουμε.

    Η υποτιθέμενη «δημόσια» ΕΤΕ, έχει αποδείξει, ως ηγέτιδα δύναμη του κλάδου,

· ότι δεν είναι κρατικοδίαιτη (μάλλον το αντίθετο ισχύει…),

· ότι λειτουργεί με σύγχρονα, σαφή και αποτελεσματικά επιχειρηματικά κριτήρια,

· ότι έχει άξια και δοκιμασμένα στην αγορά στελέχη.

    Κλείνοντας αυτή την πρώτη σκιαγράφηση των εμπειριών μας από το συγκεκριμένο εγχείρημα και από τις εξαγορές – συγχωνεύσεις στον κλάδο μας γενικά, οφείλω να σημειώσω ότι τέτοιας εμβέλειας κινήσεις και πρωτοβουλίες δημιουργίας «εθνικών πρωταθλητών» είναι πλέον απαραίτητο:

* να λαμβάνουν σοβαρά υπ’ όψιν όχι μόνο θέματα επιχειρησιακού σχεδιασμού, αλλά και θέματα συμβατότητας και συνάφειας στον τρόπο διοίκησης, στην επιχειρησιακή-εργασιακή κουλτούρα των συνεργαζόμενων, εξαγοραζόμενων ή απορροφώμενων επιχειρήσεων

* να σέβονται την εργασιακή κουλτούρα, τα στελέχη και τους εργαζόμενους στην κάθε επιχείρηση

* να ξεφεύγουν από τη στείρα, άγονη και εσφαλμένη αντιπαράθεση «κακό και αποτυχημένο δημόσιο – καλός και επιτυχημένος ιδιωτικός τομέας»

* να διασφαλίζουν την απασχόληση, τα δικαιώματα και τις προσδοκίες των εργαζόμενων αλλά και σημαντικών θεσμικών μετόχων, που σε πολλές Τράπεζες είναι τα ασφαλιστικά μας ταμεία

* να σχεδιάζονται και να υλοποιούνται μέσα από διαδικασίες διαφάνειας, διαλόγου και διαβούλευσης με τη συλλογική εκπροσώπηση του κλάδου και της επιχείρησης, στο πλαίσιο ενός πραγματικά σύγχρονου και δημοκρατικού management, με σαφείς και δομημένους κανόνες και διαδικασίες.

    Ελπίζω αυτές οι εμπειρίες να μας προβληματίσουν κατάλληλα και επαρκώς όλους.

    Ακόμα και αν δεν μπορέσουμε να συμφωνήσουμε στις επιμέρους ερμηνείες ή στις προτάσεις μας, το μόνο σίγουρο είναι πως τέτοια προβλήματα θα αντιμετωπίσουμε και στο μέλλον. Και πρέπει να είμαστε έτοιμοι. Γιατί το κεφάλαιο των εξαγορών και των συγχωνεύσεων, μαζί με τις αντίστοιχες προκλήσεις για τους εργαζόμενους, τα στελέχη και την οικονομία μας δεν έκλεισε ακόμα για τον κλάδο μας.

    Για να μην πω ότι ίσως μόλις τώρα ανοίγει πραγματικά!